Former une équipe à l'IA : ce qui marche, ce qui ne marche pas, et pourquoi
Ce qui marche tient en quatre traits : une formation étalée sur plusieurs semaines, donnée sur les dossiers réels de l'équipe, sous plusieurs formats, avec un responsable qui s'implique. Ce qui ne marche pas : la démonstration d'une heure et le cours générique sur l'art d'écrire des consignes. Une expérience menée sur 758 consultants montre même qu'une initiation éclair peut dégrader le travail, parce qu'elle donne de l'assurance sans donner de jugement.
En Suisse, trois PME sur quatre utilisent l'IA au quotidien. L'étude d'AXA sur le marché de l'emploi des PME, menée par l'institut Sotomo auprès de 336 entreprises en mars 2026, compte 35 % de PME qui l'ont intégrée à leurs processus et 39 % qui la testent. L'usage est là. La formation, beaucoup moins.
L'OCDE a interrogé plus de 5 000 PME dans sept pays fin 2024. Parmi celles qui utilisent l'IA générative, moins de 30 % déclarent que leurs salariés suivent une formation liée à l'IA : 29,4 % au Canada, le pays le mieux placé, 11,3 % au Japon. Le cabinet BCG a sondé 10 600 salariés dans onze pays pour son enquête publiée en juin 2025. Un tiers seulement disent avoir été correctement formés, et 18 % des utilisateurs réguliers n'ont reçu aucune formation.
Eurostat ne suit pas encore la formation à l'IA, mais suit la formation aux compétences numériques en général. En 2024, 17 % des entreprises européennes de 10 à 49 salariés en ont proposé une à leur personnel, contre 73 % de celles de 250 salariés et plus. Toutes tailles confondues, la moyenne européenne est de 22 %. La France est à 13 %, la Belgique à 37 %.
La plupart des équipes apprennent donc seules. La question utile n'est pas « faut-il former », mais « quelle formation change quelque chose ». Quelques enquêtes sérieuses permettent d'y répondre.
Ce qui marche, d'après ceux qui ont mesuré
La durée. Dans l'enquête de BCG, 79 % des salariés qui ont reçu plus de cinq heures de formation utilisent l'IA régulièrement, contre 67 % de ceux qui en ont reçu moins. Le cabinet ajoute que l'usage régulier est nettement plus élevé quand la formation se fait en présence et s'accompagne d'un suivi individuel.
La variété des formats. L'administration australienne a testé Microsoft 365 Copilot auprès de plus de 7 600 agents dans une soixantaine d'agences, au premier semestre 2024. Son évaluation relève que 75 % des participants ayant reçu trois formes de formation ou plus se disaient confiants dans leur capacité à utiliser l'outil, soit 28 points de plus que ceux qui n'en avaient reçu qu'une. Elle note aussi que la formation était jugée plus efficace quand elle partait des cas d'usage de l'agence. Nous l'écrivions dans notre article sur les outils abandonnés : l'usage suit la formation, pas la licence.
L'engagement de l'employeur. Au Danemark, les économistes Anders Humlum et Emilie Vestergaard ont interrogé 25 000 salariés de 7 000 établissements. Quand l'employeur encourage l'usage des assistants et forme son personnel, l'adoption passe de 47 % à 83 % pour un salarié type. BCG observe le même effet sur l'état d'esprit : la part des salariés favorables à l'IA générative monte de 15 % à 55 % quand la direction soutient fortement la démarche. Un quart seulement des salariés de terrain disent recevoir ce soutien.
Ces trois écarts sont des associations, pas des preuves. Les salariés les plus motivés suivent sans doute plus de formation. Mais trois enquêtes indépendantes, sur trois populations, pointent dans la même direction.
L'étalement. Ce quatrième point vient de la recherche sur la mémoire, pas des enquêtes sur l'IA. Une synthèse parue en 2006 dans la revue Psychological Bulletin a passé en revue 317 expériences. À temps d'étude égal, on retient mieux ce qu'on a appris en plusieurs séances espacées que ce qu'on a appris d'un bloc. Ces expériences portent sur la mémorisation, pas sur un geste professionnel. Elles éclairent pourtant ce que tout responsable a constaté : deux semaines après une journée de formation isolée, il en reste peu.
Ce qui ne marche pas
L'expérience la plus instructive date de 2023. BCG a confié deux tâches à 758 de ses consultants, avec ou sans GPT-4. Sur la première, imaginer de nouveaux produits, ceux qui disposaient de l'outil ont rendu un travail jugé 40 % meilleur. Sur la seconde, résoudre un problème d'entreprise à partir de notes d'entretien et de données chiffrées, ils ont fait 23 % moins bien que ceux qui travaillaient sans. La tâche avait été choisie parce que l'outil s'y trompe, et beaucoup l'ont suivi.
Une partie des consultants avait reçu au préalable une courte présentation : comment rédiger des consignes, quelles sont les limites de l'outil. L'effet négatif n'a pas disparu. Ces participants ont même fait « considérablement moins bien » en moyenne que ceux qui n'avaient rien reçu. L'hypothèse des auteurs : avoir été formés leur a donné une confiance excessive dans leur propre maîtrise.
La leçon dépasse cette expérience. Une formation courte qui explique l'outil sans faire rencontrer ses erreurs produit le pire résultat possible : des gens rassurés.
| Ce qui ne marche pas | Ce qui marche | Pourquoi |
|---|---|---|
| Une démonstration d'une heure | Plusieurs séances, étalées sur plusieurs semaines | On retient ce qu'on revoit, et on essaie sur son travail entre deux séances |
| Des exemples génériques | Les dossiers réels de l'équipe | Une erreur ne se reconnaît que dans un métier qu'on connaît |
| Un format unique | Un apport, de la pratique en groupe, un suivi individuel | 75 % d'agents confiants avec trois formats, 47 % avec un seul |
| Un cours sur l'art des consignes | Des cas où l'outil se trompe, à repérer soi-même | Savoir demander sans savoir vérifier donne de l'assurance, pas de la compétence |
| Une direction qui paie et s'absente | Un responsable présent, du temps bloqué dans les agendas | L'adoption passe de 47 % à 83 % quand l'employeur s'engage |
Pourquoi : on ne forme pas à un outil, on forme un jugement
Ces résultats ont une explication commune. Se servir d'un assistant s'apprend en une heure. Ce qui s'apprend lentement, c'est de savoir quelle tâche lui confier, quoi relire, et à quoi ressemble une erreur dans son propre métier. Une comptable et un responsable des ventes ne repèrent pas les mêmes fautes. Ce jugement ne se transmet pas par une présentation. Il se construit en essayant sur ses dossiers, en se trompant devant quelqu'un qui corrige, puis en recommençant la semaine suivante.
L'expérience de BCG montre pourquoi c'est difficile. L'outil est excellent sur une tâche et mauvais sur la tâche voisine, et rien ne signale la différence. La limite ne s'apprend pas dans un cours général. Elle se découvre métier par métier, document par document.
C'est aussi pourquoi l'entreprise ne peut pas tout déléguer au formateur. Le temps dégagé et la présence du responsable ne s'achètent pas. Comme le rappelait notre article sur le coût réel de l'IA, le temps des participants coûte souvent autant que la formation elle-même. Une formation prise sur des semaines déjà pleines donne des participants absents.
Comment s'y prendre
- Partir d'un processus, pas d'un outil. Choisissez une tâche que l'équipe traite chaque semaine. Les trois processus qu'une PME automatise en premier donnent un point de départ.
- Relever la mesure avant la première séance. Volume, temps par unité, reprises, délai : quatre indicateurs suffisent. Sans eux, vous ne saurez jamais si la formation a servi.
- Étaler. Plusieurs séances courtes valent mieux qu'une journée pleine, avec un exercice à faire sur son propre travail entre deux séances.
- Mêler les formats. Un apport, de la pratique en petit groupe, un moment de suivi individuel. C'est la combinaison que relèvent BCG et l'évaluation australienne.
- Montrer l'outil qui se trompe. Chaque séance devrait contenir un cas, tiré des documents de l'équipe, où l'assistant rend une réponse fausse et bien tournée. Les consultants de l'expérience avaient été avertis des limites. Ils ne les avaient pas rencontrées.
- Mettre le responsable dans la salle. Il participe, il bloque le temps dans les agendas, il demande ensuite ce qui a changé.
- Consigner. Qui a été formé, quand, sur quoi. L'article 4 de l'AI Act demande aux entreprises qui opèrent dans l'Union de veiller à la maîtrise de l'IA par leur personnel. Une trace écrite est la façon la plus simple de le montrer, et votre charte d'usage peut y renvoyer.
À retenir. Une formation à l'IA réussit quand elle dure, quand elle porte sur le travail réel de l'équipe, quand elle varie les formats et quand le responsable s'y engage. Elle échoue quand elle se limite à présenter l'outil. La compétence à construire n'est pas de savoir demander, c'est de savoir vérifier. Une initiation courte qui donne confiance sans donner ce jugement peut faire plus de mal que pas de formation du tout.
Ce que vous pouvez faire cette semaine
Prenez la dernière formation à l'IA suivie dans votre entreprise, ou celle que vous envisagez. Posez-lui quatre questions. S'est-elle tenue en plusieurs fois ? A-t-elle porté sur vos propres documents ? Les participants ont-ils vu l'outil se tromper ? Leur responsable était-il présent ? Chaque « non » désigne ce qu'il faut changer.
Puis demandez à trois personnes de l'équipe quelle tâche elles confient à l'IA chaque semaine, et comment elles vérifient le résultat. Si la première réponse vient vite et que la seconde hésite, vous tenez le programme de la prochaine séance.
Sources : AXA et Sotomo, étude sur le marché de l'emploi des PME 2026, volet intelligence artificielle, septembre 2026 · OCDE, Generative AI and the SME Workforce, novembre 2025 · BCG, AI at Work 2025, juin 2025 · UNLEASH, chiffres détaillés de l'enquête BCG, 2025 · Eurostat, entreprises ayant formé leur personnel aux compétences numériques, série isoc_ske_itts, données 2024 · Digital Transformation Agency, évaluation de l'essai de Microsoft 365 Copilot dans l'administration australienne, 2024 · Humlum et Vestergaard, Large Language Models, Small Labor Market Effects, NBER, 2025 · BCG, How People Can Create—and Destroy—Value with Generative AI, septembre 2023 · Cepeda et al., Distributed practice in verbal recall tasks, Psychological Bulletin, 2006
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